商品售價(jià)=成本+利潤(rùn)這是絕大多數(shù)中國(guó)兩輪企業(yè)的既定定價(jià)模式，雖然不是包含全部，但是90%以上會(huì)如此，變相的拼價(jià)格也反映在拼配置，當(dāng)然還會(huì)受到供求關(guān)系的適當(dāng)影響，比如熱銷(xiāo)的加價(jià)，滯銷(xiāo)的降價(jià)促銷(xiāo)。那么我們從一開(kāi)始就輸給了品牌玩家--歐美日企業(yè)，在一流

品牌圈里邏輯是：商品售價(jià)=商品價(jià)值+品牌價(jià)值，說(shuō)白了成本只是左右價(jià)格的一小部分因素，產(chǎn)品帶給用戶的價(jià)值感才是定價(jià)的關(guān)鍵。

直觀的來(lái)說(shuō)，一臺(tái)本田MONKEY50售價(jià)可以達(dá)到2萬(wàn)5人民幣（日本本土市場(chǎng)），而一臺(tái)仿制的MONKEY國(guó)產(chǎn)的售價(jià)最多4-5千（最多意味著有更多便宜的）。其實(shí)就成本而言本田可以做到更低。（熟悉配件體系的都知道，同樣的零部件賣(mài)給本田就是比賣(mài)給普通廠家要便宜，但是記住是同樣的東西）但是本田用monkey帶給用戶的價(jià)值感來(lái)確定售價(jià)。

而品牌的價(jià)值來(lái)自于帶給用戶精神上以及情感上的附加值。這種附加值是在社會(huì)里可以分享和為用戶本身社會(huì)定位的一種非語(yǔ)言的傳遞。沒(méi)有一個(gè)人會(huì)拒絕傳播精神上的美好事物。一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，可以為用戶帶來(lái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越超產(chǎn)品本身價(jià)值的價(jià)值。好的團(tuán)隊(duì)就是不斷為用戶設(shè)計(jì)新的品牌價(jià)值和生活。用戶也愿意為此付出遠(yuǎn)高于產(chǎn)品本身成本的價(jià)格。

商品的價(jià)格戰(zhàn)略在商品策劃的那一刻已經(jīng)確定的，這也就是我說(shuō)的我們從一開(kāi)始就輸?shù)脑?。比如特斯拉，從一開(kāi)始就定為在更環(huán)保，更高效，以及更加經(jīng)濟(jì)的出行，也讓用戶擁有了科技精英，環(huán)保主義者，以及中產(chǎn)階級(jí)的定位。這才是特斯拉的起點(diǎn)，讓用戶坐擁豪華高端車(chē)，以及超越跑車(chē)的性能和環(huán)保的形象。品牌方面特斯拉探索宇宙以及深度改變?nèi)祟?lèi)生活的精神也深得高端用戶的精神共鳴。使得一個(gè)橫空出世的新品牌，在沒(méi)有品牌積累的前提下，一舉成功。

任何一個(gè)公司的資源和預(yù)算都是有限的，那么怎樣在有限的資源里去創(chuàng)造屬于自己品牌的用戶價(jià)值觀，這才是我們一開(kāi)始應(yīng)該挑戰(zhàn)的。當(dāng)我聽(tīng)說(shuō)某些一線電動(dòng)車(chē)品牌一臺(tái)車(chē)的利潤(rùn)只有幾十元的時(shí)候，不得不說(shuō)這些看似的成功，完全是一種可替代、不具備延續(xù)性的品牌道路。如果不能為用戶帶來(lái)超越產(chǎn)品的附加值，那么就算是再好的品牌也不能加持。本田V-GO就是很好的例子，本田品牌+本田設(shè)計(jì)+博世核心=？雖然企劃團(tuán)隊(duì)做了美好的文案，但是由于產(chǎn)品本身和普通電動(dòng)車(chē)帶給用戶的體驗(yàn)并無(wú)差異，甚至還不如國(guó)產(chǎn)品牌，所以銷(xiāo)售數(shù)據(jù)一直無(wú)法直視。

這里留一個(gè)思考題：V-GO帶給用戶除了翅膀標(biāo)以外，還能帶來(lái)相比愛(ài)瑪雅迪或者小牛更多什么附加價(jià)值？

當(dāng)年蘋(píng)果手機(jī)剛開(kāi)始在國(guó)內(nèi)熱銷(xiāo)的時(shí)候，那個(gè)跳開(kāi)常規(guī)智能手機(jī)幾倍的價(jià)格，甚至超越電腦的價(jià)格是因?yàn)樘O(píng)果知道，帶給用戶的便利和多彩的生活以及身份的代言是無(wú)法衡量的新價(jià)值。蘋(píng)果擁有絕對(duì)的價(jià)格主導(dǎo)權(quán)。至今蘋(píng)果在高端用戶的人群依然依靠更安全的隱私/數(shù)據(jù)保護(hù)，更流暢的體驗(yàn)，更完善安全的app環(huán)境穩(wěn)居智能手機(jī)老大地位。

 一款在企劃階段就缺乏附加值的產(chǎn)品，那最終只能是銷(xiāo)售部門(mén)的價(jià)格肉搏、抑或是自?shī)首詷?lè)的產(chǎn)品。

 兩輪車(chē)的價(jià)格經(jīng)過(guò)這些年搏殺，已經(jīng)成為中國(guó)少有的成本控制典范，在這個(gè)領(lǐng)域小米模式都無(wú)法生存，自然而然直播帶貨也無(wú)法生存，因?yàn)橹辈ж浐诵倪€是低價(jià)+湊熱鬧，缺一不可。所有的銷(xiāo)售模式之爭(zhēng)在兩輪車(chē)行業(yè)最終演化為價(jià)格之戰(zhàn)。kx350如果賣(mài)1萬(wàn)8就大賣(mài)了---這出自經(jīng)銷(xiāo)商之口，但也反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)的殘酷，如果你沒(méi)法為消費(fèi)者帶來(lái)附加值（俗稱(chēng)撐不起這個(gè)定價(jià)）那么只有壓低價(jià)來(lái)創(chuàng)造出附加值。

 我們也創(chuàng)造過(guò)不少好的案例，比如力帆KPR150，雖然品牌當(dāng)時(shí)無(wú)法支撐1萬(wàn)元以上的國(guó)產(chǎn)車(chē)，但是產(chǎn)品帶給年輕用戶一個(gè)運(yùn)動(dòng)賽車(chē)夢(mèng)想。這就是KPR的成功。

如果一個(gè)品牌旗下的產(chǎn)品，一直只能賣(mài)產(chǎn)品本身的價(jià)值，那么他們的品牌就毫無(wú)價(jià)值，一個(gè)熱衷于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)圈來(lái)說(shuō)，a公司和b公司為用戶提供的產(chǎn)品都是可以替代的，只需要拼命壓低成本，壓低售價(jià)就可以了，“廉價(jià)”是他們?cè)谟脩粞劾镂ㄒ坏膬r(jià)值了。品牌自然而然無(wú)所謂叫什么了。

一個(gè)劣質(zhì)的品牌還會(huì)透支用戶的價(jià)值，這就是摩托車(chē)圈常說(shuō)的，每個(gè)用戶都會(huì)做一次國(guó)產(chǎn)品牌的韭菜?；碎_(kāi)起來(lái)有面子的價(jià)錢(qián)，買(mǎi)來(lái)的卻是一堆煩惱，這樣的品牌比起只做廉價(jià)產(chǎn)品的企業(yè)更惡劣。因?yàn)槠髽I(yè)信奉的短期主義。在中國(guó)沒(méi)有一個(gè)品牌愿意為品牌建設(shè)投入真金白銀，因?yàn)樗麄冄劾镞€不理解品牌的價(jià)值

我們甚至還不如印度品牌，上圖就是印度BAJAJ和TVS的達(dá)喀爾拉力車(chē)隊(duì)，以及mahindra的moto3車(chē)隊(duì)。這些品牌建設(shè)的投入不會(huì)打水漂，但是會(huì)積累

也就不難理解為什么雅馬哈要造會(huì)開(kāi)摩托車(chē)的機(jī)器人，本田要研發(fā)asimo了，一個(gè)科技品牌的形象離開(kāi)了科技，那品牌還有什么？

作為每個(gè)兩輪行業(yè)的從業(yè)者，我們應(yīng)當(dāng)思考我們還在研發(fā)的產(chǎn)品，未來(lái)你能給中國(guó)兩輪事業(yè)帶來(lái)未來(lái)嗎？